零售业为什么要变革创新
关于推动实体零售创新转型意见的重大意义？
传统零售如何转型创新？
推动实体零售的创新转型意义重大，有利于实体经济和实体制造业的发展，提高人 美国的生活水平和促进就业。
传统零售转型原因？ ;事实上，美国的传统零售业现在已经遇到了瓶颈。已经从一个物资匮乏的国家发展成为一个物资相对发达的国家。我们国家现在不缺商品，但我们缺的是人。;的需求。这种需求可能是人们需要但又能 t找不到，或者它可能是一个需求，人们不 我不知道。这就需要我们用新的营销去发现和创造需求。
如今，传统零售业要想突破瓶颈，迎来新的发展，就必须适应市场的发展。使用新的营销和新的战略，不断满足和。;的需求，不断创造人 的需求。
二次创业的实施，是传统零售业发展的新篇章。
其实
传统零售如何转型创新？
传统零售向新零售的转型可以从几个角度来考虑，大部分人都是普通创业者。从这个角度，孙红河总结为:产品来源、产品流通渠道、产品传播、项目运营、销售推广、零售分销、融资、互联网新工具，可以从这些入手。比如传统零售就是先有产品作为载体，再进行推广营销。新零售就是先连接供应链。共享经济，共享经济，其实就是新零售和社交的结合！还有传统零售的新商业工具，比如社交化的基于媒体的传播工具，小程序，直播和社区电商，这些都是社交电商的核心，还有融资，比如众筹。创业的逻辑变了:线上第一，线下第一，产品第一，服务第一。这些都是新品零售领域的变化。
传统零售如何转型创新？的传统企业现在主要面临三种痛点:
痛点一:价值链的链条太长
痛点二:过于强调标准化，缺乏个性和特色。
痛点3:行业是 "独立和分散的 "
平台模式帮助传统行业的企业解决痛点，重新开始，完成转型。因此，企业往往处于 "去中介化 "， "去中心化和和 "去边界化并成为新的典范。
传统企业的平台转型有三个关键步骤，即战略规划、组织调整和人才布局。
平台转型的三个步骤
企业的第一步转型一定是为了能够看到行业重塑后的样子，也就是更有效率，满足供需匹配的产业愿景。要搭建一个平台，就要 "切刀 "在原有的价值链上，打破传统的价值链模式，重新设计。在这个过程中，需要打破一些旧的范式，去除传统价值链中的一些旧的组织。同时建立了一些新的规则，引入了新的资源。
总而言之，打破旧的垂直价值链需要三个步骤:
"担保与保险:抓住核心圈继承了行业供需的本来面目
"休息 ":重塑价值体系，先破后立，去除低效环节。
"增加 ":引入新的环节，突破瓶颈，引入新的解决方案。
成功的商业领袖通常知道如何分配权力。同样，构建平台商业模式也需要去中心化。即使一个平台企业很均衡，各方面都有优势，也应该让各类合作伙伴和参与者自由进入平台，形成良好的生态圈。平台企业应该知道如何 "打破，放弃和离开 "，果断把没用的不专业的东西发出去，把合作者和参与者带进来！
这是一个认识自己的过程，先做减法，再做乘法。第一步是认识自己。传统企业围绕原有优势强化能力，形成平台转型的核心竞争力。第二步做减法，敞开胸怀接纳合作者和参与者，开放部分功能，减轻企业自身负担。第三步，做乘法。引入合作者和参与者后，为他们创造机会，成双成对，成倍增长，快速向前奔跑，形成平台生态圈，实现平台的共生共赢。
如果你在外面很忙，你必须先在里面安顿下来！？
传统企业向平台模式转型的最大挑战是，企业必须在旧业务的资产负债假设下，成长新的平台业务。这和初创企业从零开始搭建新平台是不一样的。转型意味着新模式和旧模式之间有无数的关系。事实上，它关注两个问题:
1.新业务和现有业务是什么关系？
二:新平台组织是内部搭建还是外界寻求合作？
电器零售连锁龙头企业苏宁，大概是传统行业转型最坚决、最有勇气的公司。在苏宁 在美国的转型中，它继续面临新业务和原有业务之间的。
这家拥有数千家线下门店的消费电子连锁零售公司于2013年从苏宁电器更名为苏宁尚云。它希望在互联网上发展在线业务，整合线上线下渠道。对于苏宁这样庞大的公司来说，原来的线下业务是有很深基础的。稍有不慎就会导致与线上新业务产生矛盾，甚至这种矛盾会影响原有业务的发展。比如线上促销可能会取代线下实体店的表现。苏宁尚云不断通过调整组织架构和人才来平衡新业务和原有业务的发展。在转型过程中，苏宁经历了四次大的组织架构变革。在这些变化中，总部对转型步骤和方向的管理不断加强，以保持新业务发展的独立性。在资源上，将向新业务倾斜，增加新互联网事业部在组织内的权力地位，同时尽量保证新部门运营的独立性。苏宁每一次变革，都试图平衡线上线下，试图让原有资源的积累有助于新业务的发展，但同时避免新业务部门对原有组织僵化体制的干扰。
但我们想强调的是，企业或组织在规划平台转型时，必须看图表中的第二维度，即梳理内外部资源，理清权、责、利关系。
俗话说，在外忙，必先安顿。所以你在转型的时候，首先要把现有的内部资源全部梳理清楚，理清内部的权、责、利关系，这样你才能把可用的资源挖掘出来。
当然，在不同的时间阶段，在不同的业务领域，这四种转型模式可能会交替出现，没必要拘泥于此。关键是要了解在什么情况下适合使用相应的方法，以及采用这种方法后可能面临的挑战。无论哪种，最终目的都是引领企业参与平台模式的创造和孵化，培养企业的长期竞争力。
"无，无为，隐形 "？
公司领导在考虑平台转型时，首先要考虑现有管理团队中的中高层可能属于什么样的员工。既得利益者在现有模式下为公司创造了很多业绩，领导们必然会详细传达公司的重要性 以及它们在转化过程中可能的作用和影响。
在平台的转型中，尤其是在现有组织的内部转型中，既得利益者在资源和执行上的支持极为关键。通过价值观的传递和思维认知的传授，让现有的利益相关者清楚地认识到自己在转型中的地位和得失，决定自己的职业规划，进而减少自己的疑虑和行为阻力。对于跃跃欲试者，领导要发掘和评估其能力是否可以作为平台转型的主要要素。领导一定要注意，激励性强、能力不匹配的员工，在直接承担平台转型时，可能会出现方向错误的危险。
领导要明确告知平台的愿景，辅以熟悉平台内外价值观的专家，重建这些员工的思维教育和认知。
平台转型的三大支柱是文化价值观的新塑造、组织认同的建立和思维的转变。持续沟通。
在互联网时代，打通线上线下，为消费者提供一个网购平台，是
传统零售如何转型创新？
最基本的做法。但由于经营理念落后，投入成本巨大，传统零售自建电商平台陷入瓶颈，大部分大型超市开始选择与成熟电商平台合作。从行业实际情况来看，传统零售商业模式的创新在产品品类和新业态的突破上最为明显。在产品品类上，差异化产品的开发成为超市拥有线上购买渠道的关键。在商店形式方面，许多传统的大型超市已经转向 "小而美 "便利店形式来挽回他们的颓势。
对于大型超市来说，未来的主要发展方向是经营业态的细分化，通过垂直于某个行业或品类，以专业化、精细化的优势，更好地满足消费者更高层次的需求。
此外，在经营理念上，尚超需要研究顾客，改变传统的一刀切的商品结构模式，改变价格是核心竞争力的观念，关注80后、90后的需求，强化门店体验感和购物。